「パワハラ対策はひと通り整備したはずなのに、相談が上がってこない」「研修を毎年やっているのに、トラブルが減らない」と感じている人事・労務担当者の方は多いのではないでしょうか。
実は、パワハラ防止策の本当の課題は、「対策を整備したかどうか」ではなく、「整備した対策が現場で機能しているかどうか」にあります。厚生労働省の「あかるい職場応援団」でも、制度はあるのに相談が来ない、研修が形骸化しているといった声は数多く取り上げられています。
この記事では、パワハラ防止策の基本的な内容と具体事例を整理したうえで、対策が機能しない原因と解決法、さらにパワハラ事案が発覚したときの対応フローまで、実務担当者の目線でわかりやすく解説します。
目次
1. パワハラ防止策とは？企業に求められる対応
1-1. パワハラ防止法で企業に義務づけられた4つの措置
2020年6月（中小企業は2022年4月）から、いわゆる「パワハラ防止法」（労働施策総合推進法の改正）により、職場におけるパワーハラスメント防止のための雇用管理上の措置が、すべての企業に義務づけられました。
厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」では、企業が講じるべき措置として、大きく4つの柱が示されています。
1点目は、事業主の方針の明確化と周知・啓発です。「パワハラを許さない」という方針を明確にし、就業規則などへの明記や社内研修を通じて全従業員に周知することが求められます。
2点目は、相談に応じ適切に対応するための体制の整備です。相談窓口を設置し、担当者が適切に対応できる体制を整えることが必要です。
3点目は、職場におけるパワーハラスメントに係る事後の迅速かつ適切な対応です。相談があった場合は、事実関係を速やかに確認し、被害者への配慮、加害者への措置、再発防止策まで一貫して進めることが求められます。
4点目は、併せて講ずべき措置です。具体的には、相談者・行為者等のプライバシー保護、相談したことや事実関係の確認に協力したことなどを理由とする不利益取扱いの禁止です。
1-2. パワハラの定義と6類型のおさらい
職場におけるパワーハラスメントとは、厚生労働省の指針では「職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、労働者の就業環境が害されるもの」と定義されています。
さらに、パワハラの代表的な行為類型として、以下の6つが示されています。
- 身体的な攻撃（暴行・傷害）
- 精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言）
- 人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）
- 過大な要求（業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害）
- 過小な要求（業務上の合理性なく能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと）
- 個の侵害（私的なことに過度に立ち入ること）
ここで悩ましいのが、「指導」と「ハラスメント」の境界線です。業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワハラには該当しません。ただし、感情的な叱責や人格を否定するような言動が含まれると、ハラスメントと評価されるリスクが高まります。
1-3. パワハラ防止策が「経営課題」である理由
パワハラ防止策は、単なるコンプライアンス対応にとどまりません。経営に直結する重要な課題です。
厚生労働省「令和3年度 職場のハラスメントに関する実態調査」によると、パワハラを受けた従業員のうち「会社を退職した」と回答した人は一定割合にのぼり、被害が離職に直結することが示されています。離職が増えれば、採用コストや教育コストも膨らみ、組織のパフォーマンス低下にもつながります。
また、パワハラ事案が公になれば、企業のレピュテーションリスクも避けられません。SNSの普及により、内部の問題が一気に外部へ拡散する時代です。ブランドイメージや採用力への影響は計り知れません。
さらに、近年注目される健康経営や人的資本経営の観点からも、ハラスメントのない職場づくりは欠かせない要素です。安心して働ける環境こそが、従業員のエンゲイジメントや生産性を支える基盤になります。
2. パワハラ防止策の事例【施策別】
ここからは、企業が実際に取り組んでいるパワハラ防止策を、施策別に整理して紹介します。
2-1. 規程・ルール整備の事例
まず取り組みたいのが、規程・ルールの整備です。
就業規則にパワハラ防止条項を追加したり、独立したハラスメント防止規程を策定したりする企業が増えています。規程には、パワハラの定義、禁止される行為の範囲、相談窓口の案内、違反時の懲戒処分の基準などを明記するのが一般的です。
特に重要なのが、懲戒処分基準の明確化です。「どのような行為が、どの程度の処分につながるのか」が曖昧なままだと、いざ事案が発生したときに対応がぶれてしまいます。
2-2. 相談窓口の設置事例
相談窓口の設置は、パワハラ防止法で義務づけられた措置のひとつです。
社内相談窓口は、人事部門やコンプライアンス部門に設けるケースが多くみられます。一方、社内では相談しにくいという声に応えて、外部の専門機関に窓口を委託するケースも増えています。社内・社外の両方に窓口を設け、相談者が選べるようにする企業も少なくありません。
また、匿名で相談できる仕組みを取り入れることで、相談のハードルを下げる工夫をしている企業もあります。
2-3. 研修・教育の事例
ハラスメント研修も、パワハラ防止策の中心的な施策です。
全社員向けの研修では、パワハラの定義や具体例、自社のルールを共有します。管理職向けには、マネジメントの観点から「指導とハラスメントの違い」「部下とのコミュニケーション」を学ぶ研修が効果的です。さらに、相談窓口担当者向けには、傾聴スキルやリスク判断、関係者ヒアリングの進め方など、より専門的な内容が必要になります。
厚生労働省「あかるい職場応援団」でも、対象者に応じた研修設計の重要性が繰り返し示されています。
2-4. トップメッセージ・組織風土づくりの事例
施策を機能させるうえで、経営トップの姿勢は決定的に重要です。
「ハラスメントは絶対に許さない」という経営トップの明確なメッセージを、社内報や朝礼、社内イントラネットなどを通じて繰り返し発信している企業があります。一度きりの発信ではなく、継続的に言い続けることが、組織風土をつくる土台になります。
また、衛生委員会で定期的にハラスメントを議題化したり、従業員アンケートや意識調査で職場の状況を可視化したりする取り組みも有効です。
2-5. 事後対応・再発防止の事例
万が一事案が発生したときに備えて、対応プロセスを事前に整備しておくことも重要です。
調査プロセスのフロー化、加害者への懲戒処分や再発防止プログラムの設計、被害者への配慮（配置転換や休職判断、職場復帰支援）など、事後対応の枠組みを準備しておくことで、いざというときに迅速かつ適切に動けます。
3. パワハラ防止策が機能しない理由
ここまで紹介してきた施策は、どれも基本的なものばかりです。しかし、これらをひと通り整備しているにもかかわらず、「機能している実感がない」という声は後を絶ちません。
その理由を、5つに分けて整理します。
3-1. 理由1：相談窓口があっても相談が来ない
もっとも多いのが、「相談窓口を設置したのに、ほとんど相談が来ない」というケースです。
厚生労働省「令和3年度 職場のハラスメントに関する実態調査」では、パワハラを受けた人のうち、何も行動を起こさなかった人の割合がもっとも高く、相談窓口を利用したという回答はごく一部にとどまっています。
その背景には、「相談しても何も変わらないのではないか」という諦め、「誰に伝わるかわからない」という守秘性への不安、「窓口担当者が直属の上司の知り合いかもしれない」といった人間関係の懸念があります。
3-2. 理由2：研修が「やっただけ」になっている
研修を毎年実施していても、内容が変わり映えせず、参加者が「またこの話か」と感じてしまうケースは少なくありません。
特に、管理職層に届かない研修は問題です。動画視聴で済ませる、e-learningで完了扱いにするといった形式的な実施になると、自分事として捉えられず、行動変容にはつながりません。
3-3. 理由3：規程はあるが運用されていない
ハラスメント防止規程を整備していても、いざ事案が発生したときに「誰がどう動くか」が現場で共有されていないことがあります。
担当者の判断基準が曖昧だったり、経営層の関与が薄かったりすると、対応が後手に回りがちです。「規程はある」という事実だけでは、現場は守れません。
3-4. 理由4：セカンドハラスメントが起きている
相談したことで不利益を受ける、「あなたにも問題があったのでは」と責められる、といったセカンドハラスメントが起きているケースもあります。
一度こうしたことが起きると、「あの会社の窓口に相談しても無駄」という評判が社内に広まり、制度への信頼そのものが崩壊してしまいます。これは、もっとも避けたい事態です。
3-5. 理由5：管理職が「ハラ萎縮」している
近年増えているのが、管理職が「ハラスメントと言われるのが怖い」と感じて、必要な指導すらできなくなる「ハラ萎縮」の問題です。
その結果、パフォーマンス管理が機能しなくなり、組織全体の生産性が下がってしまうケースもあります。「ハラスメントを防ぐ」ことと「適正な指導を行う」ことは両立可能ですが、その線引きが曖昧なままだと、現場は萎縮します。
4. パワハラが発覚したときの対応フロー
実際にパワハラの相談を受けたとき、人事・労務担当者はどのように動けばよいのでしょうか。時系列で整理します。
4-1. STEP1：相談を受けた瞬間の初動対応
最初の対応で、その後の信頼関係が決まります。
まずは、相談者の安全と安心の確保が最優先です。落ち着いて話せる場所を用意し、十分な時間を確保したうえで、傾聴の姿勢でじっくり話を聞きます。
このとき、絶対にやってはいけないことが3つあります。
1つ目は、相談者の話を疑ったり、評価したりすること。2つ目は、本人の同意なく加害者や第三者に話すこと。3つ目は、「我慢して」「あなたにも非があるのでは」といった二次加害につながる言葉を使うことです。
また、相談内容は正確に記録し、後の調査に備えます。記録の保管方法や閲覧範囲についても、あらかじめルール化しておきましょう。
4-2. STEP2：事実関係の調査
次に、事実関係の調査に入ります。厚生労働省の指針でも、迅速かつ正確な事実確認が求められています。
調査の順序としては、まず被害者ヒアリングを丁寧に行い、状況を詳しく把握します。続いて、第三者（同じ職場の同僚など）へのヒアリングで客観的な情報を集めます。最後に、加害者ヒアリングを実施します。
加害者ヒアリングは特に難しい場面です。一方的に決めつけず、相手の言い分も丁寧に聞く姿勢が必要です。同時に、被害者への報復や口裏合わせが起きないよう、配慮も欠かせません。
4-3. STEP3：事実認定と判断
集まった情報をもとに、パワハラに該当するかどうかを判断します。
判断軸となるのは、厚生労働省の指針で示されている「優越的な関係を背景とした言動」「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」「労働者の就業環境を害する」という3要件です。
ただし、現場の事案にはグレーゾーンが多く、判断が難しいケースも少なくありません。そうした場合は、産業医・保健師、外部の専門家、弁護士などの第三者の意見を仰ぐことが重要です。特に、被害者のメンタルヘルスへの影響が懸念される場合は、産業保健スタッフとの連携が欠かせません。
4-4. STEP4：処分・配置転換・再発防止
事実認定の結果に基づき、加害者への懲戒処分や配置転換を判断します。処分の内容は、就業規則の懲戒基準と過去の類似事案との整合性を踏まえて決定します。
被害者への配慮も忘れてはいけません。希望に応じた配置転換、休職判断、職場復帰支援など、本人の意向を尊重しながら進めます。
最後に、組織への横展開として、再発防止策を検討します。今回の事案から見えた課題（相談しにくい風土、管理職層の知識不足など）を、組織全体の改善につなげることが重要です。
5. パワハラ防止において外部相談窓口が選ばれる理由
ここまで読んできて、「対策はしているのに機能していないかもしれない」「いざというときの体制が不安だ」と感じた方も多いのではないでしょうか。そうした課題を解決する有力な選択肢が、外部相談窓口の活用です。
5-1. 社内窓口だけでは限界がある理由
社内に相談窓口があるにもかかわらず、相談が上がってこない背景には、いくつかの構造的な理由があります。
1つ目は、「社内に相談すると不利益があるのでは」という心理的障壁です。窓口担当者が人事部門の人間である以上、「人事評価に影響するのでは」「上司に伝わるのでは」という懸念は、どうしても拭えません。
2つ目は、守秘性確保の難しさです。社内で相談を受けた以上、関係者の中で情報がやり取りされる可能性が完全にゼロにはなりません。
3つ目は、担当者の専門知識・経験不足です。傾聴スキル、ハラスメントの法的知識、メンタルヘルスへの理解など、相談対応には高度な専門性が求められます。兼任の担当者では限界がある領域です。
5-2. 外部相談窓口のメリット
これらの限界を補うのが、外部相談窓口です。メリットは大きく5つあります。
1つ目は、匿名性・守秘性の高さです。社外の独立した窓口であるため、「会社に知られたくない」という不安を持つ従業員でも相談しやすくなります。
2つ目は、専門資格者による対応です。
公認心理師、精神保健福祉士など、専門的なトレーニングを受けたスタッフが対応することで、相談の質が大きく変わります。
3つ目は、対応時間や利便性です。平日の業務時間外や休日にも対応できる窓口であれば、相談者は自分のタイミングで利用できます。
4つ目は、セカンドハラスメントの防止です。社内の人間関係から離れた立場の相談員が対応することで、二次加害のリスクを大幅に減らせます。
5つ目は、客観的な第三者として機能することです。社内の力学から離れた中立的な視点で対応してもらえることが、相談者にとっての安心感につながります。
5-3. 外部相談窓口を選ぶときの5つのチェックポイント
外部相談窓口を導入するにあたっては、サービスの中身を見極めることが重要です。確認したいのは、以下の5点です。
1点目は、相談員の専門性です。公認心理師、精神保健福祉士などの有資格者が在籍しているかを確認しましょう。
2点目は、対応時間とチャネルです。電話、メールなど、複数のチャネルに対応しているかどうかが、相談のしやすさを左右します。
3点目は、企業側への報告・連携体制です。相談内容のうち、どこまでを企業側にフィードバックするのか、その仕組みを事前に確認しておく必要があります。
4点目は、個人情報保護体制です。プライバシーマークやISMS認証の取得状況など、情報管理の体制を確認しておきましょう。
5点目は、産業医などとの連携可否です。メンタルヘルス不調を抱える相談者に対しては、産業保健スタッフと連携した支援が不可欠です。
5-4. 外部相談窓口の活用シーン
外部相談窓口は、企業規模や状況に応じて柔軟に活用できます。
中小企業では、専任の相談担当者を社内に置くことが難しいため、外部窓口を主たる相談ルートとして活用するケースがみられます。
大企業では、社内窓口と外部窓口を併用し、相談者が選べる体制を整えることで、相談のハードルを下げる取り組みが進んでいます。
グループ会社を持つ企業では、グループ全体で外部窓口を一括導入し、各社の対応品質を統一する事例もあります。
6. パワハラ防止策を「機能させる」ための運用ポイント
最後に、整備したパワハラ防止策を確実に機能させるための運用ポイントを5つ整理します。
6-1. 経営トップが繰り返しメッセージを発信する
「ハラスメントは絶対に許さない」というメッセージを、経営トップが繰り返し発信することが、組織風土の土台になります。1回だけのメッセージでは、現場には届きません。継続的に言い続けることが大切です。
6-2. 研修を「やりっぱなし」にしない
研修は、毎年同じ内容を繰り返すだけでは効果が薄れます。前年の事案や社内の課題を反映させたり、ロールプレイ形式を取り入れたりして、参加者が自分事として捉えられる工夫が必要です。研修後にアンケートを取り、次年度の改善につなげる仕組みも有効です。
6-3. 相談窓口の利用状況を定期的にモニタリングする
相談窓口を設置したら、利用状況を定期的にモニタリングしましょう。「相談がゼロ」は、必ずしも「ハラスメントが発生していない」ことを意味しません。むしろ「相談しにくい状態」のサインかもしれません。利用状況を衛生委員会などで共有し、改善につなげていく姿勢が大切です。
6-4. ストレスチェックの集団分析と組み合わせる
ストレスチェックの集団分析からは、職場ごとのストレス要因や、上司・同僚からの支援度合いといった情報が得られます。健康リスクが高い部署や支援が不足している部署は、ハラスメントのリスクも潜んでいる可能性があります。集団分析の結果を、ハラスメント対策の優先順位づけに活かすことで、より効果的な防止策につながります。
6-5. 衛生委員会で継続的に議題化する
衛生委員会は、メンタルヘルスや職場環境改善を議論する正式な場です。ここでハラスメントを継続的に議題化することで、現場の声を吸い上げ、施策の改善サイクルを回すことができます。
まとめ
パワハラ防止策の本質は、「整備したか」ではなく「機能しているか」にあります。規程や相談窓口、研修などを整備していても、実際に相談が上がってこなければ、組織は被害の実態を把握できません。
機能しない原因の多くは、「相談が上がってこない」ことに起因しています。社内窓口だけに頼ると、心理的な障壁や守秘性への不安から、相談が止まってしまうケースが少なくありません。
外部相談窓口は、こうした課題を解消する有力な選択肢です。匿名性や専門性、客観性を担保することで、社内窓口では拾いきれない声をすくい上げることができます。
「さんぽみち」運営元ドクタートラストの外部相談窓口サービス「アンリ」では、保健師や公認心理師、精神保健福祉士などの専門資格者が対応し、産業医とも連携した一貫した支援を提供しています。「対策はしているけれど、本当に機能しているか不安」「相談が上がってこない理由がわからない」とお感じの担当者の方は、お気軽にご相談ください。
よくある質問（Q&A）
Q1. パワハラ防止法で企業に義務づけられている措置は何ですか？
厚生労働省の指針では、大きく4つの柱が示されています。1つ目は事業主の方針の明確化と周知・啓発、2つ目は相談に応じ適切に対応するための体制の整備、3つ目は職場におけるパワーハラスメントに係る事後の迅速かつ適切な対応、4つ目はプライバシー保護や不利益取扱いの禁止など併せて講ずべき措置です。これらはすべての企業に義務づけられており、2020年6月（中小企業は2022年4月）から適用されています。
Q2. パワハラの6類型とは何ですか？
厚生労働省の指針では、パワハラの代表的な行為類型として、身体的な攻撃、精神的な攻撃、人間関係からの切り離し、過大な要求、過小な要求、個の侵害の6つが示されています。ただし、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワハラには該当しません。
Q3. パワハラと適正な指導の違いは何ですか？
判断軸となるのは、厚生労働省の指針で示されている「優越的な関係を背景とした言動」「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」「労働者の就業環境を害する」という3要件です。業務上必要かつ相当な範囲で行われる指導はパワハラには該当しませんが、感情的な叱責や人格を否定するような言動が含まれると、ハラスメントと評価されるリスクが高まります。
Q4. パワハラ防止策が機能しないのはなぜですか？
主に5つの理由があります。1つ目は相談窓口があっても相談が来ないこと、2つ目は研修が「やっただけ」になっていること、3つ目は規程はあるが運用されていないこと、4つ目はセカンドハラスメントが起きていること、5つ目は管理職が「ハラ萎縮」して必要な指導すらできなくなっていることです。これらの背景には、対策を「整備したか」だけに目が向き、「機能しているか」の視点が抜けていることがあります。
Q5. 相談窓口を設置したのに相談が来ません。なぜですか？
相談者側に「相談しても何も変わらないのではないか」という諦め、「誰に伝わるかわからない」という守秘性への不安、「窓口担当者が直属の上司の知り合いかもしれない」といった人間関係の懸念があるためです。厚生労働省の調査でも、パワハラを受けた人のうち、何も行動を起こさなかった人の割合がもっとも高く、相談窓口を利用したという回答はごく一部にとどまっています。
Q6. パワハラの相談を受けたとき、最初に何をすべきですか？
最優先は、相談者の安全と安心の確保です。落ち着いて話せる場所を用意し、十分な時間を確保したうえで、傾聴の姿勢でじっくり話を聞きます。このとき、相談者の話を疑ったり評価したりすること、本人の同意なく加害者や第三者に話すこと、「我慢して」「あなたにも非があるのでは」といった二次加害につながる言葉を使うことの3つは絶対に避けるべきです。また、相談内容は正確に記録し、後の調査に備えます。
Q7. パワハラの事実関係はどのような順序で調査すればよいですか？
まず被害者ヒアリングを丁寧に行い、状況を詳しく把握します。続いて、第三者（同じ職場の同僚など）へのヒアリングで客観的な情報を集めます。最後に、加害者ヒアリングを実施します。加害者ヒアリングでは、一方的に決めつけず、相手の言い分も丁寧に聞く姿勢が必要です。同時に、被害者への報復や口裏合わせが起きないよう、配慮も欠かせません。
Q8. 社内相談窓口だけでは不十分なのでしょうか？
社内窓口には、構造的な限界があります。「社内に相談すると不利益があるのでは」という心理的障壁、守秘性確保の難しさ、担当者の専門知識・経験不足などの課題から、相談が上がってこないケースが少なくありません。そのため、社内窓口と外部窓口を併用し、相談者が選べる体制を整えることが効果的です。
Q9. 外部相談窓口のメリットは何ですか？
主に5つあります。1つ目は匿名性・守秘性の高さ、2つ目は公認心理師など専門資格者による対応、3つ目は対応時間や利便性の高さ、4つ目はセカンドハラスメントの防止、5つ目は客観的な第三者として機能することです。社内の人間関係から離れた立場の相談員が対応することで、社内窓口では拾いきれない声をすくい上げることができます。
Q10. 外部相談窓口を選ぶときに確認すべきポイントは何ですか？
確認したいのは、相談員の専門性（有資格者の在籍状況）、対応時間とチャネル（電話・メールなど）、企業側への報告・連携体制、個人情報保護体制（プライバシーマークやISMS認証など）、産業医・保健師との連携可否、という5点です。
Q11. ストレスチェックの集団分析はパワハラ対策にどう活かせますか？
ストレスチェックの集団分析からは、職場ごとのストレス要因や、上司・同僚からの支援度合いといった情報が得られます。健康リスクが高い部署や支援が不足している部署は、ハラスメントのリスクも潜んでいる可能性があります。集団分析の結果を、ハラスメント対策の優先順位づけに活かすことで、より効果的な防止策につながります。
＜参考＞
・ 厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針（PDF）」
・ 厚生労働省「あかるい職場応援団」
・ 厚生労働省「令和3年度 職場のハラスメントに関する実態調査」
・ 厚生労働省「令和6年 労働安全衛生調査（実態調査）」
・ 労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律（労働施策総合推進法）
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